Rois de tout petits royaumes, certes, mais Rois par l’excellence de leur réalisation.
Petit royaume car l’effectif total des trois gagnants communiqué par Supply Chain Magazine (pages 42, 38 et 34) est inférieur à 1000 salariés contre plus de 150 000 pour les 4 autres concurrents. Représentants de la France diverse avec des implantations en Bretagne, dans le Tarn et en banlieue parisienne.
Tout comme les deux premiers, le troisième Roi se trouva tout surpris de monter sur le podium: BSL (Bretagne Service Logistique) s’appuyant sur une technologie développée par la toute jeune et dynamique SCALLOG optimise l’utilisation des surfaces de stockage et de préparation avec petits robots porteurs qui apportent des étagères devant les préparateurs avec des coûts très réduits. Son application chez l’Oréal, montrait, s’il en était besoin, tout l’intérêt de cette solution.
Le deuxième roi, Bernard Controls, avec une présentation et une mise en scène remarquables par la clarté – avec la complicité de Citwell – faisait de la pédagogie et vantait tous les avantages de la mise en place de DDMRP. Et même si son caractère d’universalité fut contesté et si quelques affirmations furent discutées –notamment sur l’inutilité des prévisions- son application chez Bernard Controls montrait très clairement que cette voie devait être explorée (*).
Le premier, le vrai Roi, fut certes moins flamboyant dans sa présentation, encore que devant s’attaquer aux flammes .. mais il obtint les faveurs de l’audience en montrant tous les obstacles qu’il fallut surmonter pour introduire le Lean dans le Service Départemental d’Incendie et de Secours du Tarn (SDIS 81). Lorsque j’étais chez MGCM, lors de deux conférences l’une à Paris et l’autre à Toulouse, nous avions montré comment le Lean pouvait être introduit dans le service public: Justice, Préfecture, Bercy, mais aussi combien cela avait été difficile mais aussi comment ces réussites qui étaient le résultat d’initiatives locales n’avaient pas été exploitées à un niveau supérieur. Elles restaient – pour reprendre l’expression d’un ancien Directeur industriel de Valeo – des ilots d’excellence dans un océan de médiocrité. Espérons que le retentissement des Rois de la Supply Chain et la volonté de remise en cause qui se manifestent feront sortir notre service public de la vision courtelinesque et lui permettront de se mesurer au secteur privé et à ses homologues des autre pays. Pour cela, le SDIS81 s’était appuyée sur une Grande Ecole, l’Ecole des Mines d’Albi et sur un prestataire KIMOCE
En conclusion, un bon crû, riche par sa diversité, et une bonne école pour nous tous. Quant à la Soirée, vous avez pu dans la quotidienne de Supply Chain Magazine, vous en rappeler tous les bons moments de joie et d’émotion.
(*)Après avoir mis en place un MRP sans le savoir – chez IBM, à la fin des années 60, il s’appelait alors RPS : Requirements Planning System, un meilleur nom à mon avis – j’appris à la fin des années 70 que c’était en fait un MRP. Mais c’est en l’enseignant à la fin des années 80, que je découvris qu’était le « vrai » MRP avec ses immenses qualités et ses limites, notamment dans la gestion des stocks. Mais c’est aussi à cette époque que, dans les cours CPIM, j’introduisis la notion de point de découplage et de stock de découplage déjà très utilisée chez Philips et finalement redécouverte dans DDMRP.
Pendant ce cheminement sur près de 40 ans, je fus confronté à de nouveaux prophètes qui prétendaient apporter la solution définitive et voulaient jeter le bébé avec l’eau du bain. Au lieu de cela, je cherchais toujours comment les idées nouvelles pouvaient s’ajouter au socle de base pour construire progressivement la pyramide de la connaissance en gestion industrielle. Et c’est ainsi que le kanban, le JIT, le kaizen, le Quick Response Manufacturing, le Lean etc. purent être intégrés dans notre Body of Knowledge (Corps de connaissance) qui fut repris plus ou moins tôt par l’APICS dans ses formations. Deux des limitations de MRP étaient la détermination des stocks (soit un délai soit un montant, point final) et la rigidité des délais (notamment de fabrication). DDMRP pourrait apporter une réponse appropriée, mais là encore il ne faut pas prétendre que c’est LA réponse et qu’il faut jeter …