News d’ici et d’ailleurs pour avril 2015

0 Un zéro pointé et … gagnant

0% c’est, selon Pier Luigi Sigismond, Chief Supply Chain Officer, le pourcentage de mise à la décharge obtenu dans les 241 usines d’Unilever. Ce résultat lui a valu la première place dans la catégorie « biens de grande consommation » de l’indice de la soutenabilité décernée par RobecoSAM. Qui plus est, il a été atteint plusieurs années en avance sur la date que s’était fixée Unilever.

En annonçant que cette campagne avait permis une économie de 200 millions d’euros, PL Sigismond pouvait-il se permettre de provoquer ses concurrents en déclarant « dans les économies développées, il n’y a plus d’excuses de ne pas le faire. Si une entreprise ne le fait pas, c’est simplement qu’elle ne s’en soucie pas». Et d’ajouter que ses fournisseurs seront invités à une conférence pour entendre la bonne parole et partager ses objectifs. Certes, faute de le faire, ils ne seront pas « mis à la décharge » dans un premier temps, mais cela pourrait arriver dans le futur.

Cette déclaration est bien péremptoire lorsque l’on se rappelle que ces résultats ne s’appliquent qu’aux déchets résultant du processus de production. Mais, en aucun cas, ils ne s’appliquent aux déchets et gaspillages produits chez les consommateurs.

Alors à quand une pub de George CLOONEY sur le recyclage des petites capsules en aluminium qui trop souvent finissent à la décharge ?

5 La France, enfin!

Pour la 20ème année, ROBECOSAM, une ONG basée à Zurich, vient de publier son classement des meilleures entreprises en termes de soutenabilité.

Avec 5 entreprises classées premières dans leur catégorie : Air France-KLM, Schneider Electric, Sodexo, Alcatel Lucent, Kering (Textiles, Apparel & Luxury Goods) la France se classe première de l’Europe continentale (deuxième si on inclut nos amis britanniques) devançant aussi bien l’Allemagne que l’Italie, les Pays Bas ou la Suisse. Ceux qui croient ne pas connaître Kering sont plus familiers de plusieurs de ses 22 marques comme Boucheron, Puma, Saint Laurent, Balenciaga, Gucci etc. et encore plus de son ancien nom (PPR) et de son origine bretonne (ker signifie foyer).

Quant à l’Europe tout entière elle surpasse de loin les autres grandes régions du monde avec 28 Industry Leaders (sur 59) contre 9 pour les Etats Unis et 14 pour l’Asie Pacifique.

25 Quand l’Union ne fait plus la force

Un 25^ème Etat des USA, le Wisconsin, vient de décider que les salariés ne seront plus contraints d’adhérer à un syndicat, de payer les droits correspondants et de voir sur leur fiche de paie réduite d’autant, même dans une usine syndiquée. Les syndicats (Unions) opposés au changement avancent que les non-syndiqués pourront bénéficier des mêmes salaires et avantages que les syndiqués.

Le fait que les Etats du Sud et de l’Ouest soient maintenant rejoints par ceux du Midwest comme l’Indiana et le Michigan, le bastion de l’industrie automobile, et que les syndicats ont perdu tous les procès visant à faire annuler ces décisions permet d’imaginer qu’ils seront rejoints par d’autres Etats et que la balance penchera définitivement en faveur des « Right to Work ».

Ceci explique pourquoi tant de constructeurs étrangers ont choisi ces Etats « right to work » pour y implanter leurs usines d’assemblage et que même dans le Michigan, l’Union Auto Workers a dû accepter des baisses drastiques de salaire.

63% Du fer à ne plus savoir qu’en faire

C’est le dilemme auquel la Chine est confrontée après s’être lancée dans la production d’acier à tous crins, au point d’en produire autant que le reste du monde (4 fois plus que le pic de production atteint par les USA dans les années 70). Avec une croissance ralentie et la décision du gouvernement chinois de privilégier la consommation au détriment des infrastructures, il faut exporter à tour de bras au point que, selon le Global Trade Information Service, pour le mois de janvier 2015, les exportations ont été supérieures de 63% à celles de janvier 2014 et de 59% pour l’ensemble de l’année 2014. Conséquence immédiate, une baisse des prix qu’apprécient les industriels européens et américains. Sauf, bien entendu, les sidérurgistes américains qui ne devraient pas tarder à lancer une plainte anti-dumping auprès de l’Organisation Mondiale du Commerce.

Une politique EDLP : Every Day Low Price qui ne fait pas le bonheur de tous.

$232,924, pilferage : quand le pillage fait rage

210 000 € c’est approximativement le montant moyen des vols de cargaison aux Etats Unis en 2014. Une augmentation de 36% compensée en partie par une baisse de 12% du nombre de vols et en finale une augmentation de plus de 20% en une seule année. Et ceci malgré les différents moyens mis en œuvre : sécurisation des entrepôts et des aires de repos, bouton d’alarme, géolocalisation et traçage des véhicules dérobés… En Europe, la situation n’est pas plus reluisante puisque, selon Europol, c’est l’équivalent de 7,5 milliards d’euros qui seraient volés chaque année. Il semblerait en outre que les malfaiteurs soient mieux informés et se concentrent sur les cargaisons les plus « profitables ». Pas toujours, puisque tout récemment au lieu d’une cargaison de parfums ce furent des timbres-poste dont les malfrats durent se débarrasser.

Il faut aller plus loin avec des solutions comme le verrouillage à distance de la sellette d’attelage, voire une alerte dès que le véhicule sort d’une zone prédéfinie, ou carrément le blocage progressif – toujours à distance- du moteur avec ralentissement puis arrêt définitif du véhicule.

Mais le plus important reste la formation des routiers pour qu’ils puissent prévenir les braquages et ne prennent pas de risques inutiles lorsqu’ils se produisent.

3, 5, 7, ou 100 ? Des indicateurs de performance, oui, mais combien ?

Il y aura bientôt 30 ans, PHILIPS, voulant se libérer du carcan de la comptabilité analytique, imposa la mise en place d’indicateurs de performance (les IP) dans tous ses centres industriels. Elle fut probablement la première entreprise à le faire en Europe, sinon dans le monde. J’eus la chance de participer à cette opération et, ensuite, de promouvoir leur introduction en France via l’association française de gestion industrielle, l’AFGI.

29 ans plus tard, la nécessité de ces IP – devenus depuis KPI : Key Performance Indicators – semble devoir encore être d’actualité. C’est ce que nous dit Lee Schwartz, Principal de Schwartz Profitability Group en s’appuyant sur des cas qu’il a vécus. Rappelons tout d’abord qu’un KPI est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été fixé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’ensemble.

Il en résulte qu’il doit :

supporter une action d’amélioration,
être facile à comprendre, mesurer et représenter,
être en cohérence avec le système de gestion,
être mis en place et généralisé rapidement,
être maintenu tant que la performance concernée n’est pas optimale,
avoir une fréquence de mesure liée aux possibilités d’amélioration.

et nous ajoutions :

être en nombre limité.

Et c’est notamment sur ce point que Lee Schwartz s’est appesanti. Nombre limité mais combien ?

Après avoir rappelé que la mémoire à court terme n’est capable de retenir que 7 éléments d’information qui eux-mêmes disparaissent en 20 secondes de cette mémoire, il propose de s’appuyer sur la Rule of Three chère aux US Marines. Selon elle une personne ne peut apporter son attention à plus de 3 tâches ou objectifs simultanément. Il recommande que, pour chaque activité concernée, on ne mesure que 3 KPIs. Nous sommes bien loin des Dashboards dont les concepteurs semblent mesurer leur efficacité au nombre d’indicateurs qu’ils ont concoctés.

Chez Philips, nous nous étions limités à 7 indicateurs pour l’ensemble de la Supply Chain et pas plus de deux ou trois pour chacune des activités concernées : Logistics, Distribution, Ventes, SAV etc. Et vous, où en êtes-vous ?

$11 Une flexi-sécurité à l’américaine?

Il y a 30 ans, j’avais eu l’opportunité de visiter un équipementier automobile dans le Connecticut pour y voir la mise en place du Juste-à-temps pour la fabrication des premiers pots catalytiques. Mais auparavant, on me fit visiter toute l’usine de pièces mécaniques aussi vieilles que les châssis dans lesquels elles entraient. Et je fus frappé par l’état de l’usine : des stocks atelier à un niveau tel qu’il fallait enjamber des équipements pour passer d’une chaîne à l’autre, des équipements qui semblaient remonter à l’époque de la Ford T, une opératrice dont les bras étaient violemment tirés en arrière à chaque coup de presse, des projection d’huile et un état de saleté à l’avenant.

25 ans plus tard, en 2010, c’était sensiblement la même situation dans l’usine de Saline dans le Michigan. Des équipements et des processus obsolètes, onze kilomètres de convoyeurs, et une situation financière telle que l’entreprise ne pouvait même pas financer l’enlèvement des équipements devenus inutiles. Ford cherchait un repreneur à tout prix, mais avec des salaires horaires pouvant atteindre $28 de l’heure, la mariée n’était vraiment pas belle. Ceci expliquait pourquoi elle avait fait l’objet de tentatives de rachat tous avortées. Ford envisageait même de la fermer, avant qu’un équipementier étranger n’y voie l’opportunité apportée par le marché d’un milliard de dollars que lui garantissait Ford et la possibilité de conforter son implantation aux Etats-Unis.

Aujourd’hui, après 80 millions de dollars d’investissement, le lancement du Lean Manufacturing et du One-piece flow, FAURECIA peut se flatter d’avoir gagné le pari un peu fou de faire revivre cette usine condamnée pour en faire un modèle d’excellence. Mais, comme disent nos amis américains, «there’s no free lunch» et FAURECIA dut convaincre la branche locale de l’UAW d’accepter une baisse drastique des salaires à 11 dollars de l’heure en échange d’une garantie de l’emploi.

Une flexi-sécurité à l’américaine, mais Faurecia US qui a su importer le meilleur de la maison-mère s’est développée aux USA, et avec 15 acquisitions en 5 ans a pu se classer au 7^ème rang mondial des équipementiers.

10 Centres d’expédition

Amazon se résoudrait-il à communiquer? C’est l’impression des journalistes et autres représentants de la communauté locale qui ont eu le privilège de visiter son centre d’expédition (Fulfillment Center) de DuPont dans l’Etat de Washington lors d’une journée « portes – presque – ouvertes ».

C’est le premier de 10 nouveaux centres qui utiliseront toutes les capabilités des robots « porte-étagères » de Kiva. Sur le même principe que ceux de SCALLOG en France, ces robots suivront des parcours hautement sécurisés définis par des fils noyés dans le sol et amèneront les articles aux opérateurs éliminant ainsi tous les déplacements nécessités pour la cueillette des produits. Mais en même temps qu’il présentait la 8^ème génération, Amazon annonçait déjà la 9^ème génération encore plus automatisée avec près de 15 000 robots Kiva.

Les robots KIVA une solution qui va probablement au-delà de ce qu’Amazon pouvait imaginer lors de son acquisition en 2010.