Tous ceux qui bricolent savent que leur moment de gloire arrive quand ils réussissent à faire du neuf avec du vieux. Moi je ne réussis qu’à faire du vieux avec du neuf, mais je m’amuse bien. C’est pourquoi j’ai pensé à ressortir de derrière les fagots la méthode OPTIM: Operational Profit Through Time and Inventory Management que développa Westinghouse il y a plus d’une trentaine d’années. (A ne pas confondre avec OPT (Optimized Production Technology, un produit logiciel que Goldrath ne réussit pas à vendre avant de se lancer dans la vente de services avec la Théorie des Contraintes).
Alors que Juste-A-Temps commençait à déferler sur les Etats-Unis, que venait faire OPTIM et comment pouvait-il se comparer ou s’opposer? La position de Westinghouse, le concepteur d’OPTIM, n’était pas des plus nuancées : » les Japonais sont dans à une approche de force brute, ils baissent les stocks, jusqu’à bloquer la production, » to a screeching halt » puis ils résolvent les problèmes résultants. OPTM est plus contrôlé. le profil coût-délai rend les problèmes visibles très tôt et vous permet de mieux les prendre en charge ».
Ce qui m’avait séduit à l’époque et que je proposais à mes participants c’était effectivement sa visibilité. Avec un seul diagramme portant les coûts en ordonnée et les délais en abscisse, vous déroulez le cheminement du produit en faisant apparaître continuellement la valeur et la position des en-cours. Et c’est là que vous vous apercevez que cette pièce très chère que vous avez montée dès le début du cycle de fabrication va peser très lourd sur les en-cours pendant toute la suite de la production. Alors qu’avec une meilleure organisation du travail il aurait été possible de la monter plus loin; et ceci à délai constant. Mais très vite au vu de l’obésité des en-cours vous allez vous demander si vous ne pourriez pas aussi réduire les délais. Dans l’exemple ci-joint dans l’usine de Beaver (PA) le délai était passé de 98 à 57 jours et les en-cours divisés par plus de 4 : une manne pour les financiers !